AI brengt het licentietrilemma terug

English · Nederlands

Tegenstrijdige eisen

De meeste AI-prijslijsten die ik beoordeel, halen twee van de drie: eenvoudig, flexibel, voorspelbaar. Bijna geen enkele haalt ze alle drie. In 2011 schreef ik over hoe de cloud softwarelicenties dwong te veranderen. Als ik het in 2026 teruglees, kan ik “cloud” vervangen door “AI” en het zo naar een klant sturen.

Wat ik toen zag

In 2011 moest elke softwareleverancier in zijn pricing drie tegenstrijdige eisen in balans brengen. Eenvoudig genoeg om uit te leggen. Flexibel genoeg voor verschillende businessmodellen en use cases. Voorspelbaar genoeg dat de prijs de verwachte waarde volgde en consistent bleef in de tijd. Het gebruikelijke resultaat: juridische documenten die niemand las. De product use rights van Microsoft besloegen 138 pagina’s.

De cloud legde de kloof bloot. Op een Microsoft-conferentie liep je 20 meter van de on-premise stand naar de cloudstand en vond je dezelfde functionaliteit tegen een veel eenvoudigere prijs. Tegelijk sloeg prijzen per server of processorcore nergens meer op in gevirtualiseerde omgevingen. Mijn vraag was hoe lang leveranciers beide modellen naast elkaar zouden toestaan, en wat de licentiespecialisten, waaronder PC-Ware en Insight, daarna zouden doen: fuseren met integrators of zich terugtrekken in niches.

Wat nu hetzelfde is

Het trilemma is terug, en elk AI-prijsmodel kiest een andere hoek ervan.

Seats zijn eenvoudig en voorspelbaar, maar niet flexibel. Microsoft lanceerde Microsoft 365 Copilot voor $30 per gebruiker per maand (Axios). Makkelijk te begroten, makkelijk te verkopen via bestaande contracten. Het knelt als het gebruik tussen gebruikers een factor honderd verschilt, en het heeft geen antwoord als een agent het werk doet in plaats van een mens.

Verbruik en credits zijn flexibel, maar niet voorspelbaar. In juni 2025 veranderde Cursor zijn Pro-abonnement van $20 van 500 snelle requests naar $20 aan verbruik tegen API-tarieven. Sommige gebruikers zaten na een handvol prompts door hun tegoed heen; anderen kregen een rekening voor meerverbruik die ze niet hadden verwacht. De CEO bood publiekelijk excuses aan en het bedrijf bood terugbetalingen aan (TechCrunch). De reden: nieuwere modellen gebruiken meer tokens per request. De kosten waren echt. De klant kon ze nog steeds niet voorspellen.

Uitkomsten zijn eenvoudig uit te leggen en volgen de waarde, maar ze zijn star. Eén definitie van een opgelost dossier of een afgeronde taak past zelden bij elke klant, en de definitie wordt het contract.

Credits verdienen een aparte vermelding. Ze worden vaak gepresenteerd als de eenvoudige optie. In de praktijk verplaatsen ze de complexiteit van een gebruiksrechtendocument van 138 pagina’s naar een tarievenkaart: zoveel credits per actie, per model, per feature. De klant kan nog steeds niet uitrekenen wat een jaar kost.

Ook de overgangsvraag is terug. Toen Broadcom VMware overnam, stopte het in december 2023 met de verkoop van perpetual licenties en supportverlengingen voor meer dan tien producten en zette het klanten over op abonnementen (Redmond). Dat is één antwoord op mijn vraag uit 2011 over overgangsperiodes: geen. Het geeft de leverancier een schone lei en de klant een harde deadline. Reken erop dat AI-leveranciers voor dezelfde keuze komen te staan als ze seatlicenties uitfaseren ten gunste van agent- of outcome-pricing.

En dan de partners. PC-Ware, inmiddels omgedoopt tot Comparex, werd gekocht door SoftwareONE, in een deal die in 2018 werd aangekondigd en een licentiespecialist van zo’n 5.500 mensen opleverde (ChannelWeb). Het antwoord was toen dus consolidatie, geen niches. Met AI wordt de vraag voor resellers scherper. Op een seat verdient een partner een voorspelbare marge. Bij gemeten verbruik wordt die marge net zo grillig als de rekening van de klant, en bij uitkomsten is hij soms nauwelijks te definiëren.

Wat anders is

In 2011 was het nieuwe model het eenvoudigere. Cloudabonnementen vervingen cores en gebruiksrechten door een maandbedrag. In 2026 is de richting omgekeerd: seats zijn het eenvoudige model, en de AI-modellen die ze vervangen zijn complexer. Leveranciers vragen klanten voorspelbaarheid op te geven, niet te winnen.

De kostenbasis gedraagt zich ook anders. Cloudprijzen per eenheid veranderden langzaam, en vooral in één richting. AI-inferentie wordt per eenheid snel goedkoper, maar varieert per taak, en agents kunnen de kosten vermenigvuldigen. Een leverancier die een vaste prijs per eenheid belooft, loopt margerisico; een leverancier die de kosten rechtstreeks doorrekent, legt het risico bij de klant.

Kopers zijn beter voorbereid. Na tien jaar cloudrekeningen hebben veel grote organisaties FinOps-teams en inkoopregels voor verbruiksgebaseerde software. Ze vragen om plafonds, commitments en prognoses voordat ze tekenen.

Wat je eraan doet

  1. Kies bewust welke hoek je opgeeft. Geef je model een score van één tot vijf op eenvoudig, flexibel en voorspelbaar, liefst met een klant erbij. Bepaal welke je opoffert en zeg dat ook in je salesverhaal.
  2. Combineer een voorspelbare basis met een waarde-eenheid. Een platformfee of seatbasis, een inbegrepen bundel van de eenheid waar klanten om geven, en een uitgavenplafond dat de klant zelf instelt. De les van Cursor: onverwacht meerverbruik kost meer goodwill dan het oplevert.
  3. Ontwerp de brug vóór de bestemming. Leg voor bestaande contracten vast hoe lang oud en nieuw naast elkaar bestaan, een omrekenfactor van seats naar de nieuwe eenheid, en een datum. Publiceer die.
  4. Reken partnereconomie door vóór de lancering. Bereken wat een reseller verdient op een gemiddelde deal onder het oude en het nieuwe model. Daalt dat, geef partners dan een rol waarvoor ze betaald kunnen worden, zoals verbruiksbeheer of implementatie.
  5. Verander nooit een meter zonder simulatie. Haal vóór de overstap het laatste kwartaal van elke klant door het nieuwe model en stuur ze de uitkomst. Stap dan over.

Dezelfde drie eisen, een moeilijkere afweging

In 2011 betoogde ik dat de cloud licenties eenvoudiger zou moeten maken voor klanten, als leveranciers dat toestonden. Bij AI is het risico omgekeerd: dat leveranciers de nieuwe technologie gebruiken om pricing moeilijker te begrijpen te maken. De bedrijven die minstens twee van de drie eisen overeind houden, en eerlijk zijn over de derde, verkopen sneller.

Bronnen